组织架构优化调整方案5篇
【篇1】组织架构优化调整方案
一、企业现有组织管理问题的概述：
企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：
1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。
2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。
3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。
4、生产管理方面：
✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。
✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。
✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。
5、营销管理方面：
✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。
✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。
✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。
✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。
✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。
✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。
二、专家组认为，组织优化的目标应该是：
✓支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。
✓提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。
✓专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。
✓对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。
三、综上所述，专家组提出以下建议：
将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。
1、组建企管部：
鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。
主要职能：
✓行政职能：原有的行政部全部职能保留；
✓计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；
✓组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。
✓人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；
✓决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；
岗位设立：
企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。
2、优化生产管理系统：
（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。
（2）、生产部主要职能:
✓根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；
✓负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；
✓按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；
✓掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；
✓负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；
✓负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；
✓负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；
✓负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。
✓协助企管部完善工时定额的制定。
✓负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。
岗位设立：
生产部设置部长、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单职能，应有1人，实有1人；调度员负责原有的生产协调职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有2人，实有2人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有2人，实有2人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有1人，实有1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应有2人，实有2人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有3人，实有3人。
【篇2】组织架构优化调整方案
首创集团总部组织架构调整方案
一、调整的原则和目标
调整的原则：
——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；
——适应我国加入WTO后国际化运作要求；
——紧密结合集团进展战略，有针对性地解决目前治理工作中存在的突出问题和薄弱环节；
——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量幸免调整的负面阻碍和引起大的震动。
调整的目标：
首创集团在二次创业中组织治理体系调整的总目标，确实是建
设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、治理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续进展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的差不多思路
1、集团总部的治理定位
依据集团的企业性质、进展战略及对下属公司业务的介入程度和治理现状，集团总部的治理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值制造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略治理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的要紧治理职能
依照首创集团的治理定位，集团总部要紧承担以下治理职能：
——战略治理：制定集团总体进展战略和审定子集团公司（各业务单元）进展战略。
——投资治理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务治理：预算与财务治理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险操纵的实施。
——人力资源治理：负责集团职能部门和下属公司要紧治理人员的任免、治理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务治理：产权事务治理要紧包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估治理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
3、集团总部组织架构调整的要紧任务
依照集团总部组织架构调整的目标、治理定位和要紧治理职能，针对目前总部组织治理上突出问题和薄弱环节，此次集团总部组织架构调整的要紧任务是：
●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化；
●加强集团的科学治理、集中协调、系统操纵和风险防范；
●有利于集团进展战略的实施和资源的整合与合理配置。
三、调整的要紧内容
